WunschProjekte

Welche Projekte bringen Ihnen den größten Erfolg und machen mir die meiste Freude?

 

Trainer müssen zur Mannschaft passen. Und die Mannschaft zum Trainer. Deshalb ist der Begriff WunschProjekt angemesssen.

 

Eine rein wirtschaftliche Entscheidung bringt nichts.
Werte, Selbstverständnis, Zeitplan, Budgets, Symapthie etc. müssen zusammenpassen.
Das will beidseitig gut selektiert sein, um ein Win-Win für alle sicher zu stellen.

 

Am liebsten sind mir SINNvolle Projekte, bei denen der KundenNutzen im Vordergrund steht. Und zwar wirklich ernsthaft. Der Erfolg folgt dann. Ergebnisse ergeben sich aus dem KundenNutzen.

 

Mit dem FörderAuftrag 5.0 möchte ich zwei Dinge erreichen:

1. die BeratungsKultur IN der Bank auf 100% KundenNutzen drehen

2. mit den Unternehmern IN und AN deren Unternehmen und ihrer ZukunftsFähigkeit
    arbeiten.


 

Dazu habe ich ein ExpertenNetzwerk zusammengestellt, das all die Konzepte, Werkzeuge etc. hat, um gemeinsam mit der regionalen Bank, den Mittelstand zu stabilisieren und Unternehmer erfolgreicher zu machen.

 

 

2006 bekam ich für die Umsetzung dieses Ansatzes auf den FirmenkundenBereich von GenossensschaftBanken übrigens den 1.Platz des StrategiePreise der EKS-StrategieLeistungsGemeinschaft.

2010 hat der BVR (BundesVerband Volksbanken Raiffeisenbanken) dem von mir entwickelten Betreuungskonzept für Firmenkunden das BVR-ProFi-Siegel verliehen.

 

StartVoraussetzung für gemeinsam sehr erfolgreiche Projekte ist immer ein hohes gegenseitiges Vertrauen.

Damit Sie eine Vorstellung über die Umsetzung bekommen, sehen Sie hier 3 Beispiele und als Add-on noch mein eigenes StartProjekt als damals sehr junger Unternehmer:

 

 

Von 0,35 auf 1,4 BetriebsErgebniss in 2 Jahren

  • fünf kleine Raiffeisenbanken hatten zu einer Bank fusioniert. 120 Mio. BSS.  65 Köpfe, 5 ehemalige Hauptstellen und 8 ehemalige Vorstände als FilialLeiter, 36 Menschen am Markt. Aktive Marktarbeit nicht vorhanden. Klare Beschlusslage, alles dafür zu tun, auf Dauer selbständig zu bleiben.
  • Gemeinsam haben wir die Beratung aus Mitglieder- und BeraterSicht neu erfunden. Alle Marktmitarbeiter inkl. der 3 Vorstände haben am Training-on-the-Job teilgenommen.
  • Jeden Mittag war ich mit dem Marktvorstand im Wald spazieren. Bei diesen GehSprächen haben wir die die TagesHerausforderungen gecoacht.
  • Aus der verschlafenen ProblemBank ist eine quirlige umtriebige lebendige GenossenschaftsBank geworden. Die Kunden erleben, dass sie Mitinhaber ihrer eigenen Bank sind. Sie sind stolz hier bei der eigenen Bank ihre Geschäfte machen zu können.
  • Mit lediglich 100.000 Startinvest über 2 Jahre hat die Bank sich für ihre Zukunft erfolgreich neuerfunden.

 

 

BottomUp aus KundenSicht:

  • In einer großen Norddeutschen GenossenschaftsBank, die immer nur kostenlose Kontoführungen verkauft hatte, war der Auftrag, den Nutzen der Genossenschaft für ihre Mitglieder wieder erlebbar zu machen. Insgesamt hatte ich 14 Trainer kooperativ im Einsatz. Mit PerspektivWechsel haben wir die 60 BauFinanzierungsBerater ihre Beratung neu erfinden lassen. Und zwar aus der Sicht von BauWilligen. Wie müsste eine Beratung aussehen, dass man sich als Mensch wohlfühlt, sich verstanden fühlt, die LösungsMöglichkeiten und deren Auswirkungen für das eigene Leben versteht?
  • Nachdem die BauFinanzierer in der Umsetzung waren, haben wir die mittlere FührungsEbene ihre WunschFührungsKultur entwickeln lassen. Also. Wie möchte ich als FilialLeiter geführt werden? Auf dieser Basis wurde dann die obere FührungsEbene gecoacht.
  • Mit der gleichen Bottom-Up Sichtweise sind wir dann einen KundenBeratungsBereich nach dem anderen neu aufgesetzt. 
  • Die Schwerkraft und die KomfortZonen hatten wir nach 2 Jahren überwunden. Dann steil gestartet und zügig eine stabile Flughöhhe erreicht. Etwa 500 Menschen waren im gesamten Projekt involviert. Über 4 Jahre hat die Bank etwa 400.000€ investiert und neben dem besseren Image, einen deutlich höheren MitarbeiterIdentifikation, einige Millionen mehr Ertrag gemacht.

 

 

RückenDeckung und SelbstWertGefühl:

  • In einer Süddeutschen GenossenschaftsBank hatte die bisherige Führung eine Ja-Sager-Kultur als ZwergenZucht etabliert. Das hatte zu massiven wirtschaftlichen Schwierigkeiten geführt. Es wollte schon fast kein Vorstand mehr dieses Sorgenkind übernehmen. Der Auftrag der mutigen neuen Führung an mich war es, den Beratern wieder zu Rückrad, Augenhöhe, Stolz und Freude an ihrer Berufung zu vermitteln.
  • Auch hier haben wir die BeratungsKultur aus FirmenKundenSicht neu erfunden. Die Berater haben die Perpektive ihrer FirmenKunden eingenommen und sich moderiert überlegt: Wie müsste eine Beratung von der Vorbereitung bis zur Dauerhaften Betreuung aussehen, dass man als Unternehmer erlebt, wie die eigene Bank einem nützt die eigenen unternehmerischen und privaten Ziele schneller, bequemer und sicherer zu erreichen?
  • Die Berater wurden natürlich im Training on the Job bei der Umsetzung begleitet. Nach und nach haben die TeamLeiter diese Rolle vom Trainer übernommen. Die ersten Erfolge waren schnell erreicht, die Veränderungen für Kunden und Berater sofort erlebbar. Das Invest in die Trainings hat sich sofort amortisiert. Und über die Zeit zu einem ROI von 5 geführt.
  • Das Projekt lief über 4 Jahren. In Summe waren etwa 50 Menschen involviert. 2 Trainer im Einsatz. Invest in Summe von 150.000€ über die Zeit, 2/3 des Invests waren zu Beginn. Das letzte 1/3 nur noch für gelegentliche Impulse. Die Umsetzung übernahmen die Führungskräfte intern.

 

 

Verantwortung, Spass, Freude und Sinn der eigenen Aufgabe:

  • In einem familiengeführten TraditionsReiseUnternehmen mit eigenen ReiseBüros und vielen eigenen Bussen stockte der Vertrieb. Obwohl es gar nicht so gemeint war, kam bei den Beratern gefühlt nur noch VertriebsDruck an. Je mehr Druck sie empfanden, desto weniger setzten sie um. Reisen kann jeder im Internet leicht selbst buchen. Warum sollten ReiseBüros Zukunft haben?
  • Testkäufe offenbarten eine gruselige BeratungsKultur. In den ersten Workshops wurde - auch wieder aus KundenSicht - erarbeitet, welche Verantwortung die BeraterInnen für ihre Kunden eigentlich haben. Welche katastropahlen Folgen ein missglückter FamilienUrlaub auf eine Familie und der Finanzen haben kann, hatten sie sich noch nie bewusst gemacht. 
  • Es wurde der Wert einer ehrlichen Beratung erarbeitet, eine GesprächsStruktur für Analyse und Entscheidung konzipiert und wieder on the Job trainiert.
  • Neben den Trainings wurde die interne und externe Kommunikation auf NutzenOrientierung überarbeitet. Seitdem man nicht mehr über Kunden sondern über Urlauber spricht, ist die Beziehung zwischen ReiseBeratern und Urlaubern erlebbar wertschätzenden. Auf beiden Seiten. Seitdem nicht mehr Vakanzen(Leerstände) verkauft werden, sondern die ReiseBeraterInnen für eine gute Zeit im Urlaub sorgen, haben alle wieder den Sinn ihrer Arbeit erkannt, mehr Spass an ihrem Tun und sind stolzer, motivierter und engagierter in ihren Aufgaben.
  • Das Projekt lief 2 Jahre bis die internen FührungsKräfte es selbst übernehmen konnten. Es waren ca. 40 Menschen involviert. In Summe wurden etwa 50.000€ investiert.

Nicht IM sondern AM Unternehmen arbeiten:

 

In meinem eigenen Unternehmen hatte ich sehr jung (21J) alle die oben geschilderten Herausforderungen. Meine fünf Verkäufer waren reine ProduktErklärer, KundenNutzen war ein Fremdwort.

Selbständig agierende Mitarbeiter waren bisher nicht erwünscht, der Chef wollte alles selbst entscheiden. Deswegen war er auch fast rundum die Uhr im Geschäft, während alle damals 15 Mitarbeiter pünktlich Feierabend machten.

Nach einer sehr guten Startphase von 1971-1981 nach der Übernahme vom Vorbesitzer durch meinen Vater stagnierte das Geschäft bei 2,5 Mio. Umsatz mit 15 Mitarbeitern. Man hatte es jedem Recht machen wollen und seine eigentlichen Stärken vergessen und sich auf ziemlich viele Produkte verzettelt.
Die Unzufriedenheit und die Fluktuation waren recht hoch. Es soll zwar alles anders und vor Allem besser werden, aber am besten soll sich nichts ändern.
Die EKS-Strategie nach Prof.W.Mewes brachte mich auf neue Wege. Als Sohn vom Chef kann man eh nichts gut genug machen, da kann man es gleich ganz neu machen.

Deswegen gab es zwei HauptAnsatzPunkte:

  1. ​​Konsequente Ausrichtung auf KundenNutzen
    Werkstätten, Spediteure, Busunter-nehmen etc. leben nicht vom billiger kaufen von Ersatzteilen sondern von laufenden Fahrzeugen. Jeder Ausfall ist ärgerlich. Also wurde das ganze Unternehmen auf "Schneller wieder auf die Strasse"  umgebaut. Eröffnung einer eigenen Fertigung für LKW-Gelenkwellen, Ausbau des bundesweit bestsortierten Lagers für LKW-Kupplungen, 24/7 Service, Notfall-Orientierte-Preisfindung, Sinnvolle PaketLösungen, SchnellLieferservices binnen 1 Stunde etc.  - wir reden über 1988ff.

     
  2. Konsequente Verteilung aller! Aufgaben auf Mitarbeiter
    Wer selbst arbeitet, verliert den Überblick. Und FührungsKräfte werden für den Überblick bezahlt. Also war die zweite Aufgabe, ein FührungsTeam aufzubauen, dass alle operativen Aufgaben eigenständig erledigt und ich Zeit für wirklich Wichtiges hatte. Zeitdauer 1989-1994. Neben dem Aufbau von 4 TeamLeitern wurde eine erfolgsorientierte Vergütung eingeführt, fixe Arbeitsstunden abgeschafft, 22 Firmenwagen, Betriebliches VorsorgeManagement, Gesundes MittagEssen, bezahlte KindergartenPlätze, ArbeitgeberDarlehen für HäusleBauer, etc. etc. eingeführt. 

 

  • 1994 wurden wir als "Innovativer Mittelstand" vom damaligen Arbeitsminister Norbert Blüm ausgezeichnet. Von 1994 bis 2001 war ich nur 1 Tag pro Woche im Unternehmen selbst. Ich konnte mich als Trainer ausbilden und für den nächsten Lebensabschnitt rüsten.
  • 2001 konnte ich ein florierendes Unternehmen mit 23 Mitarbeitern und 7,5 Mio. Umsatz gut weiterverkaufen.
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